近日，遠洋地產調整內部管理結構，取消了部分區(qū)域事業(yè)部。北京區(qū)域事業(yè)部副總經理胡宇宙“出走”遠洋，加盟天潤置地擔任副總裁一職。遠洋地產終于對“諸侯做大”動刀。

不過，與三年前高調設立區(qū)域事業(yè)部時不同，遠洋地產至今并未對外界公開宣布事業(yè)部撤銷一事。

北京事業(yè)部拆為4個分公司

記者了解到，遠洋地產撤銷旗下區(qū)域事業(yè)部的想法源于去年。

遠洋地產官方網站信息顯示，遠洋地產下屬北京、天津、東北、商業(yè)地產4個區(qū)域事業(yè)部和19個分公司。據介紹，遠洋目前在19個城市有50多個項目，事業(yè)部與分公司位于同一層級，分公司規(guī)模上比事業(yè)部小，均未達到成立事業(yè)部的標準。

目前，遠洋地產北京事業(yè)部與東北事業(yè)部已被撤銷。以北京區(qū)域事業(yè)部為例，目前，北京有8個處于不同開發(fā)階段的房地產項目，取消事業(yè)部后，由這8個項目成立了4個項目公司——遠洋·LA VIE、遠洋·傲北項目是一個公司，遠洋·萬和公館項目是一個公司，遠洋·天著項目是一個公司，遠洋一方、遠洋東方公館及幾個尾盤項目是一個公司。

隨之而來的是一系列人事變動，遠洋地產副總裁、北京區(qū)域事業(yè)部總經理徐立，取消北京區(qū)域事業(yè)部總經理的職務，繼續(xù)擔任遠洋地產副總裁;北京區(qū)域事業(yè)部副總經理胡宇宙則“出走”遠洋，加盟天潤置地擔任副總裁一職。原北京區(qū)域事業(yè)部的員工大部分則被分散到這4個分公司中去，工作地點也變到了各個項目上;也有人借此進入集團總部;還有的人選擇主動離開�？梢韵胍姷氖牵�并不是所有的人都獲得了新的工作安排，在這場企業(yè)管理結構調整中，有的人面臨失去工作。“不過，原則上中、高管理者都會被安排好。”有知情人士說。

據悉，目前，北京區(qū)域事業(yè)部只留下了財務部和人事部，負責協(xié)調北京的各個分公司與總部的溝通與銜接。“雖然暫時沒有動，但由于北京事業(yè)部已不存在，因此處于一個不尷不尬的位置上，估計今年會保留，未來去留還是未知。”知情人士透露。而東北區(qū)域事業(yè)部也是與北京相同的操作模式。

然而，僅僅在一個月前，遠洋地產北京區(qū)域事業(yè)部還在招新納賢。2月8日，遠洋地產北京區(qū)域事業(yè)部在某大型招聘網站上發(fā)布了招聘啟事，包括計劃管理專員、精裝設計師等多個職位，網站信息顯示，招聘啟事的有效期截止為2012年4月8日。

被指收權與縮減成本

事實上，遠洋地產開始探索事業(yè)部管理體制僅是在三年之前。從2009年到2011年，遠洋地產利用三年時間，先后成立了天津區(qū)域事業(yè)部、北京區(qū)域事業(yè)部、東北區(qū)域事業(yè)部和商業(yè)地產事業(yè)部，也就是在遠洋項目多的城市或區(qū)域，把項目公司升級為事業(yè)部。到2011年，事業(yè)部制趨于穩(wěn)定與成熟。而在此過程中，遠洋地產董事局主席、行政總裁李明是這一項制度的推動者和主導者。2009年北京區(qū)域事業(yè)部剛剛成立的第一年，李明還親自掛帥，分管北京區(qū)域事業(yè)部的工作。

對于此次調整，遠洋地產則解釋為是一次“例行的公司內部調整”。“針對市場的變化，每兩三年甚至一年的時間，都會進行這樣的調整，人員變動或組織結構變動，很正常。是為了提高工作效率，縮減決策環(huán)節(jié)。”遠洋地產相關人士說。

可是，令一些人感到不解的是，企業(yè)在做大的時候一般會用區(qū)域管理或事業(yè)部管理的方式，而正是在這時候，遠洋為何又改回了原來的路徑?當初雄心勃勃地布局各大事業(yè)部，如今為何悄然撤銷?

關于這個已進入百億元俱樂部的地產新貴，更多的目光聚集在它的幕后。有著大國企背景的遠洋地產，一直以來努力構建著市場化的管理機制，目前已經在香港上市。但在遠洋快速發(fā)展的這兩年，在不斷發(fā)展壯大的同時，遠洋地產內部管理層不和的傳聞也不時傳出。新加入遠洋的新遠洋人和老遠洋人在企業(yè)發(fā)展、管理，以及企業(yè)文化的理解、融合等方面，經歷著碰撞與交鋒。

知情人士透露，遠洋此番舉動是為了收權和減低成本。也就是把分公司的權力收回集團來，同時縮減人力運營成本。

以前，集團公司是與事業(yè)部對接，現在，要與各個分公司對接，無疑加大了集團的工作量。根據現在的安排，取消事業(yè)部后，遠洋地產副總裁、原北京區(qū)域事業(yè)部總經理徐立，除去了北京事業(yè)部總經理的職務，但還要以集團副總裁的身份去管理北京部分項目公司。“從集團副總裁這一級別去管理，有點‘夠不著’的感覺。”有聲音質疑。

專家觀點

此舉利于總部統(tǒng)一管理

對此，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略專家、清華大學經管學院領導力研究中心研究員秦合舫接受記者采訪時認為，實行事業(yè)部制或項目分公司制，是根據公司所處不同時期的不同需要。一般來說，企業(yè)在盤子做大的時候，會采用事業(yè)部制度。事業(yè)部擁有相對獨立的市場、利益和自主權，責、權、利劃分比較明確。而取消事業(yè)部實行項目分公司制則可以減少管理層級，加強總部的統(tǒng)一控制調配和人員管理，通盤考慮擴張發(fā)展進度。

秦合舫解釋，事業(yè)部制在總公司領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。“對于一個企業(yè)的事業(yè)部來說，一般都是獨立核算的，因此在資金運用、利潤分成、人員管理等方面的權限有很大的權力。撤銷后，總部直接對項目進行管理，在區(qū)域市場上，權限被壓縮。”