最近幾天，濰柴、重汽、譚旭光都是絕對的“網(wǎng)紅”“熱詞”。

7月9日，山東省委機關(guān)報大眾日報一版發(fā)表《濰柴動力，何以奔騰不息？》的長篇報道，對濰柴的成功之路做了全景式回顧和深入分析。

7月13日，山東省委書記劉家義到中國重汽調(diào)研。

7月14日，大眾日報頭版頭條發(fā)表《加強黨的領(lǐng)導創(chuàng)新體制機制激發(fā)動力活力 以釘釘子精神推動國企改革各項任務落實落地》的消息，報道強調(diào)圍繞推動國企改革、做好“六穩(wěn)”工作，推動國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

濰柴、重汽、譚旭光，三個“網(wǎng)紅式熱詞”傳遞著濃郁的時代改革氣息，背后是一段充滿傳奇色彩的故事。

●前生今世

中國重汽與濰柴曾經(jīng)有20多年的隸屬關(guān)系。

中國重型汽車集團有限公司的前身，是濟南汽車制造總廠，始建于1956年，是我國重型汽車工業(yè)的搖籃，1960年生產(chǎn)制造了中國第一輛重型汽車——黃河牌八噸載貨汽車。

濰柴動力股份有限公司由原濰坊柴油機廠聯(lián)合境內(nèi)外投資者發(fā)起設(shè)立。原濰坊柴油機廠創(chuàng)建于1946年，最初是一家修理槍械的小兵工廠，新中國成立后改行生產(chǎn)柴油發(fā)動機。

1983 年，中國重型汽車工業(yè)聯(lián)營公司成立，濰柴、杭發(fā)等近20家企業(yè)被納入，濰柴和重汽第一次由分到合。這一年，國務院引進奧地利斯太爾重型卡車技術(shù)，將發(fā)動機定點在濰柴、杭發(fā)生產(chǎn)。1989年，中國重型汽車工業(yè)聯(lián)營公司改組為中國重汽集團，濰柴也是中國重汽的子公司。

1977年12月22日，不滿17歲的譚旭光進入濰柴工作。

上世紀90年代末，受亞洲金融危機影響中國國企遭遇困境，中國重汽與濰柴相繼陷入困境，資不抵債。1998年6月，年僅37歲的譚旭光被中國重汽任命為濰柴的廠長，身兼中國重汽副總經(jīng)理，試圖挽救瀕臨破產(chǎn)的濰柴。

歷經(jīng)磕磕絆絆，2006年3月20日，山東省國資委決定，中國重汽持有濰柴的全部產(chǎn)權(quán)一次劃歸山東省國資委所有，中國重汽與濰柴從此分家。

但是譚旭光和濰柴都與中國重汽的緣分未盡。

2018年9月1日上午，濟南市委在中國重汽正式宣布——任命譚旭光為中國重汽集團黨委書記、董事長。

●重組之路

“我到中國重汽來，不用有什么創(chuàng)新方法，把濰柴的藥方拿過來套上就行。”今年1月24日，中國重汽集團召開職工代表大會，黨委書記、董事長譚旭光如是道。

其實，早在2018年12月18日中國重汽集團2019年商務大會上，譚旭光講話早已經(jīng)開宗明義：“濰柴是怎么管？重汽是怎么管？我就是要把濰柴的管理理念拿到重汽。”

中國重汽與濰柴從拆分至今，10多年風雨征程，中國重汽與濰柴集團（后劃歸山東重工集團旗下）均已做大做強，躋身中國商用車行業(yè)第一梯隊，二者為啥又要走在一起？

重組重汽，是山東審時度勢做出的戰(zhàn)略決斷。

重組，一是外邊的“狼來了”。按照計劃，中國計劃五年分三步放開汽車行業(yè)外資股比限制，2018年取消專用車、新能源汽車外資股比限制，2020年取消商用車外資股比限制，2022年取消乘用車外資股比限制和合資企業(yè)不超過兩家的限制。在這種情況下，譚旭光說“狼真的來了”，濰柴和重汽分立不利于參與全球競爭，抱團重組，更有利于打天下。

重組，二是國企改革勢在必行。譚旭光說：“抱殘守缺是國有企業(yè)普遍存在的問題，中國重汽同樣存在。我到中國重汽后，收到上百封群眾來信，不管問題是否屬實，我也總結(jié)看了看，主要反映我們在思想觀念、管理機制和發(fā)展生態(tài)等方面存在很大問題。這些‘殘’和‘缺’，已經(jīng)成為困擾中國重汽繼續(xù)前行的重大障礙。”

●開出藥方

把濰柴的藥方拿過來，用到重汽，是否是一味方子包治百��？

面對這些質(zhì)疑，譚旭光似乎很自信。重汽和濰柴原本就是一家，從水中來，知水之味，明水之深。

譚旭光的自信，關(guān)鍵還是因為他自信有一味良藥，能破解傳統(tǒng)體制導致的“國企病”。譚旭光說：“優(yōu)勝劣汰、適者生存是市場經(jīng)濟的規(guī)律，任何企業(yè)都無法逃避。”

據(jù)大眾日報·新銳大眾記者粗略采訪觀察發(fā)現(xiàn)：

藥方之一：市場是方向。“我們不是政府，我們是市場。”“我不是你們的老板，我們共同的老板是客戶，是客戶買不買我們的產(chǎn)品。”“什么叫市場？市場就是戰(zhàn)場，市場就是命令，市場就是要求我們所有人必須遵循和服從。”

藥方之二：解決主業(yè)不突出的問題。強化重汽產(chǎn)品規(guī)劃部門，剝離“房地產(chǎn)、物業(yè)、醫(yī)院、客運等大量非主營業(yè)務和企業(yè)辦社會職能”，輕松上陣，心無旁騖攻主業(yè)。

藥方之三：建立科學的考核評價制度，讓能者上庸者下。重汽的“員工收入偏低”是當前影響重汽集團干部、技術(shù)、營銷全員積極性的最大問題，要打破員工晉升論資排輩問題，“國企改革，就是要解決干部能上能下、職工能進能出、收入能高能低”，“不怕給干部職工高工資，就怕收入高了不能創(chuàng)造高價值”。“業(yè)績導向……干好的，給錢、給股份、給票子、給帽子。解決“人員過多、人浮于事”的問題，外包人員立即歸零。

藥方之四：建立科學的有針對性的職業(yè)發(fā)展通道，進入管理層要有門檻。“所有管理崗位一定是本科生、研究生和博士生，決不允許工人轉(zhuǎn)管理崗位。” “技校畢業(yè)的可以發(fā)展成高級技師、工匠。”“領(lǐng)導干部是有標準的，不能靠請客、送禮、找關(guān)系就當管理干部”，干部職數(shù)、職位設(shè)置不能過多。

藥方之五：聚焦“核心競爭力”，實現(xiàn)技術(shù)全球領(lǐng)先。“一定要擁有最具世界競爭力的動力總成”“，要打造世界一流技術(shù)水平，牢牢抓住核心技術(shù)，堅持創(chuàng)新驅(qū)動，提高質(zhì)量管控能力，降低采購成本，“打造“工程技術(shù)+科學技術(shù)+基礎(chǔ)研究”三位一體的創(chuàng)新體系”。

藥方之六：堅持對外開放，放眼全球。“必須實現(xiàn)開放合作走出去，整合全球資源為我所用”，加強與全球著名的企業(yè)和科研機構(gòu)合作，大膽開拓國外市場。

從濰柴到重汽，譚旭光的藥方為什么備受關(guān)注，說到底就是因為國企改革勢在必行、引人注目。

改革是國有企業(yè)的唯一出路，不改革，只有死路一條。山東是中國國有企業(yè)重鎮(zhèn)，山東的國有企業(yè)改革趟出路徑，其他地方的國有企業(yè)改革就不會是難題。讓國有企業(yè)煥發(fā)出新的激情，孕育出更大的輝煌，呼喚更多的探索。