南京鼓樓醫(yī)院院長丁義濤
來源： 作者：文/本刊記者 顧旻軼 時間：2014-11-27
做院長首先要堅持原則，敢于擔當，不怕挨罵。想做老好人，就不要做院長。
低調(diào)而堅決地介入宿遷多元化辦醫(yī)，不惜工本、不拘一格地打造強勢學科，細致虔誠地挖掘歷史、塑造文化，力排眾議地選定醫(yī)院新大樓設計方案……
1996年履新南京鼓樓醫(yī)院院長的丁義濤，經(jīng)歷了醫(yī)院從衰落到復興的16年。
這16年間，他吃了很多次“螃蟹”，聽到了很多質(zhì)疑。然而，當質(zhì)疑聲消散，淡定的丁義濤卻呈現(xiàn)給世人一個欣欣向榮的、可堪與歷史對話的南京鼓樓醫(yī)院。
2012年11月，《中國醫(yī)院院長》記者專訪丁義濤，聽他講述歷史背后的思考與慨嘆。
《中國醫(yī)院院長》： 與前一百年的歷史相比，近十多年鼓樓醫(yī)院的發(fā)展可謂飛速。您作為主要決策者，是如何判斷時代形勢和背景，做出醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略決策的？
丁義濤： 鼓樓醫(yī)院近十年的改革措施，主要是基于當時醫(yī)院發(fā)展遇到的一些困難。
那段時期，醫(yī)院處于一個尷尬的地位。雖然鼓樓醫(yī)院是一家老醫(yī)院，并且曾經(jīng)是醫(yī)學院的附屬醫(yī)院，但解放后醫(yī)學院未重建，鼓樓醫(yī)院在行政上就一直隸屬于南京市政府管理。由于省市兩政府在財力上相差懸殊，醫(yī)院得到的經(jīng)濟支持一直不多；另一方面，醫(yī)院沒有醫(yī)學院，招聘優(yōu)秀人才的機會受到限制。這種情況延續(xù)一段時期后，醫(yī)院的人才隊伍明顯后繼乏力，嚴重影響了醫(yī)院的發(fā)展。
當時我意識到，醫(yī)院的發(fā)展不能“等靠要”，想改變醫(yī)院狀況，必須解放思想，尋找新的途徑。
于是，2001年開始，鼓樓醫(yī)院在內(nèi)部管理機制上做了一些大調(diào)整。首先醫(yī)院打破論資排輩的思想，在江蘇省內(nèi)率先啟動人事制度改革，通過實行全院中層競聘上崗，醫(yī)院發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)了一批人，目前這批干部已經(jīng)在關鍵崗位上發(fā)揮起重要作用。
第二年，醫(yī)院又開始了分配制度改革，確立了效益優(yōu)先、兼顧公平，分配向技術領先的臨床科室和學科帶頭人傾斜的原則。同期，醫(yī)院又開始引進學科帶頭人，重建學科。
除了在醫(yī)院內(nèi)部改革，我們還抓住了向外部拓展的機會，組建全國第一家醫(yī)療集團。雖然當年南京鼓樓醫(yī)院收購宿遷市人民醫(yī)院的做法，在江蘇省內(nèi)引起了極大反響，甚至是非議，但我認為我們的嘗試符合經(jīng)濟規(guī)律，是有可行性的。結(jié)果也證明，鼓樓醫(yī)院派出管理專家參與醫(yī)院管理、臨床專家?guī)头隹剖医ㄔO的收購模式，不僅幫助宿遷市人民醫(yī)院重新發(fā)展起來，更是為當?shù)匕傩兆隽艘患䦟嵤隆?/div>
而正是這次大膽的收購行為，幫助醫(yī)院恢復了固有的知名度和市場占有率，可以說從方法學上找到了一個根本解決當時醫(yī)院面臨的人才、經(jīng)濟發(fā)展的困境問題。雖然這幾年由于衛(wèi)生政策的調(diào)整，醫(yī)院無法進入當初申請的集團采購藥品耗材發(fā)展范圍。但南京鼓樓醫(yī)院正在籌建醫(yī)院管理公司，準備在人才教育、培訓、醫(yī)院管理、技術移植等方面進行一些嘗試。在現(xiàn)在看來，那次思想解放，就像是給醫(yī)院這架航天器加入了新型燃料，加快了醫(yī)院的發(fā)展速度。
這兩個階段的積累，其實已經(jīng)為醫(yī)院的發(fā)展奠定了基礎。2003年之后，醫(yī)院的學科發(fā)展一直都保持上升狀態(tài)。但我想，是否可以再找一個新的助推器，讓醫(yī)院發(fā)展得再快一點、再持久一點。
從歷史上看，南京鼓樓醫(yī)院素有引進四面八方人才的傳統(tǒng)，醫(yī)院本身又有基督教背景和自己的歷史文化。如何讓兩種文化融合在一起，最終達到學術上的爭鳴和價值觀上的統(tǒng)一？我們選擇了挖掘醫(yī)院的故事，打造醫(yī)院品牌，建設人文醫(yī)院。目前看來，醫(yī)院文化建設發(fā)展得很好，甚至涌現(xiàn)出了許多讓人出乎意料并會為之感動的醫(yī)護人員。
《中國醫(yī)院院長》： 鼓樓醫(yī)院早在2004年就獲得了南京市政府的支持，開始推進南擴工程。歷時7年，南擴工程終于完工并投入使用。但無論是在項目獲批時，還是今日院區(qū)投入使用時，外界對院區(qū)的規(guī)模、內(nèi)部配置始終爭論不休，您是怎么看待南擴工程的？
丁義濤： 鼓樓醫(yī)院的南擴工程，是南京市政府作為完善公共服務體系的一項民心工程來推進的。市政府還為此成立了十多個相關部門共同組成的工程指揮部。
但作為院長，政府一下子批給醫(yī)院二十多萬平方米的建筑面積，一方面我擔心自己會不會擴張?zhí)�，犯了歷史性錯誤，另一方面又覺得醫(yī)院的發(fā)展要根據(jù)實際情況，既不能用刀子砍也不能用鞭子趕。
由于歷史原因，醫(yī)院的住院樓、醫(yī)技科室和門診樓分別在中山路的東西兩邊，同時醫(yī)院又恰好處在鼓樓環(huán)島附近，因此患者看病常需要穿越連接醫(yī)院兩邊的地下通道，非常麻煩。而在醫(yī)院的床位使用上，有多個科室已經(jīng)超過了130%的床位使用率，到了不堪重負的時候。
我認為，在這種情況下，醫(yī)院擴大規(guī)模，更多是迫不得已的選擇。
從南擴工程本身來看，新大樓的建設也是解放思想的產(chǎn)物。
第一，大樓的建設注重節(jié)能環(huán)保，進行內(nèi)部設計時，也遵循了以患者為先的原則。外立面的玻璃都可以透光；住院樓樓頂全部安裝了太陽能熱水系統(tǒng)，可以幫助醫(yī)院節(jié)約能源；62部電梯的設置幾乎可以保證患者每走20米就可使用到電梯；并且整棟樓里沒有一個門檻，平車和輪椅都可以平緩通過。
第二，從表面上看，醫(yī)院是在搬家，但實質(zhì)上卻是一場利益再分配的內(nèi)部革命。以往一些不方便患者的流程，全部都要改變。比如以前有的班組進行的操作，是先在內(nèi)部傳單記賬，再和醫(yī)院財務部門反饋結(jié)賬，將他的勞動成果載入記錄。這就免不了出現(xiàn)寫的東西和實際操作并不一致的情況。
搬到新樓后，醫(yī)院實行無紙化，耗材被患者使用之后掃描條形碼，系統(tǒng)就會自動記錄使用情況。既減少了出現(xiàn)差錯的可能，也防止了人為亂收費或是套費的情況。
第三，這次搬家是醫(yī)院實現(xiàn)精細化科學管理的重要節(jié)點。舉例來說，醫(yī)院的胃鏡中心一年會進行好幾萬例的操作，但鏡子和操作間的數(shù)量卻是有限的。雖然以前的浸泡沖洗方法也是按照規(guī)章制度對鏡子進行消毒，但缺乏客觀判斷指標。但新樓里的胃鏡中心就不同了，里面配備了電腦控制的全自動清洗間，只要掃描芯片，電腦就會記錄清洗時間和對應的清洗槽編號。
我常說，醫(yī)院是治病的地方，千萬不要變成“制”病的地方。以新大樓的體量，再用以前傳統(tǒng)的管理方法，顯然不合適，醫(yī)院必須邁向智能化管理。
《中國醫(yī)院院長》： 鼓樓醫(yī)院的醫(yī)生評價您是一名善于抓住機遇的管理者，您認為醫(yī)院管理者應當具備何種素質(zhì)？
丁義濤： 做院長首先要堅持原則，敢于擔當，不怕挨罵。想做老好人，就不要做院長。一些職工會說我兇，但其實我并不是要批評職工，而是希望通過強硬的方式表達我的態(tài)度。這種態(tài)度會影響一批人，慢慢職工就知道什么事能做、什么事不能做。
醫(yī)院剛引進學科帶頭人時，在院內(nèi)引起了不小的波動。一個強勢的年輕人進科室，在相關科室就相當于一場人事地震。以前的科主任要怎樣調(diào)整自己的定位，做怎樣的安排，都是挑戰(zhàn)。這件事很難，但我們堅持下來了，并且結(jié)果很好。
在收購江蘇省宿遷市人民醫(yī)院的問題上，我不僅要面對院外的壓力，也要面對院內(nèi)職工的不理解。醫(yī)院不僅長期派管理者和臨床骨干在宿遷幫扶醫(yī)院建設，還每月定時派車把醫(yī)生拉到宿遷去義診支援。最初很多職工不愿意去，我就只能下命令。但幾年以后，職工慢慢意識到，當醫(yī)院將年輕的醫(yī)療骨干派去宿遷，是給他們鍛煉綜合協(xié)調(diào)能力的機會，有助于他們管理能力的提升。
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